Уявімо досить типову ситуацію. Громада має проблему: старе приміщення, зношені мережі, немає спеціального автомобіля для надання послуг, потрібне обладнання, бракує коштів на нову послугу або розвиток існуючої. А тут знаходиться грантовий конкурс і починається підготовка проєктної заявки. З погляду громади все логічно: у нас є проблема – тож потрібні гроші, щоб її вирішити.

Але донор дивиться на той самий проєкт інакше. Його цікавить не лише те, наскільки сильно громаді потрібен автомобіль, ремонт чи обладнання. Він намагається зрозуміти: що зміниться для людей, якщо інвестувати в цей проєкт? Чому ця зміна потрібна саме зараз? Чому запропоноване рішення спрацює? І чи здатна саме ця команда його реалізувати?

У цій різниці між двома поглядами часто й захована відповідь на питання, чому одна заявка отримує фінансування, а інша – ні.

Що насправді оцінює донор

Якщо дуже спростити грантовий цикл, то виглядає він приблизно так: громада знаходить відповідну можливість, далі готує заявку і надсилає її донору. Іноді донор повертається із запитаннями або пропозицією презентувати заявку, або, іншими словами, запітчити. Далі він розглядає подані заявки та відбирає вартісні проєкти, і вже тоді переможці переходять до їх реалізації.

Зосередимося саме на моменті відбору.

У кожного донора будуть власні форми, процедури, пріоритети та критерії. Але якщо подивитися на загальні критерії, за якими вони оцінюють проєкти громад, можна побачити певну універсальну логіку, що складається з умовних пʼяти кроків:

1. чіткість проблеми та її важливість;
2. логіка змін проєкту;
3. реалістичність реалізації та обґрунтованість ресурсів;
4. очікуваний вплив і сталість результатів;
5. чіткість презентації та основної ідеї.

Саме на цю логіку мають опиратися громади ще до того, як відкривати форму заявки. Зараз ми більш детально розберемо, що ж означають ці пункти.

Чіткість проблеми та її важливість

Донор хоче побачити не перелік того, чого не вистачає органу місцевого самоврядування (ОМС), а проблему людей, яку потрібно вирішити.

“У нас немає спеціалізованого транспорту, аби надавати цю послугу жителям” – це ще не проблема проєкту. Проблема починається там, де ми пояснюємо, що через віддаленість населених пунктів люди не можуть регулярно отримувати певну послугу, а існуюча система не дозволяє доставити цю послугу до них.

Тому сильний опис проблеми відповідає щонайменше на чотири питання: що саме відбувається, кого це стосується, чим ми це можемо підтвердити і чому проблему потрібно вирішувати саме зараз? Найчастіше тут бракує переходу від потреби установи до потреби людини. Тож якщо замість людей у цій формулі стоїть ОМС чи установа, то такий проєкт має мало шансів на підтримку.

Логіка змін проєкту

Хороший проєкт можна прочитати як причинно-наслідковий ланцюжок: є проблема – ми розуміємо її причини – обираємо рішення – виконуємо конкретні дії – отримуємо результат – і завдяки цьому ситуація для людей змінюється на краще. Якщо між цими елементами є логічні розриви, оцінювач їх помітить.

Наприклад:

Було: “Проблема – недостатня доступність соціальних послуг. Рішення – придбати автомобіль”.

Краще:

“Мешканці віддалених сіл не отримують соціальні послуги регулярно через велику відстань до адміністративного центру та обмежене транспортне сполучення. Рішенням є створення мобільної команди, яка надаватиме послуги безпосередньо в населених пунктах. Для цього потрібні сформований склад фахівців мобільної команди, спеціальний автомобіль та затверджений графік виїздів. У результаті команда здійснюватиме регулярні виїзди, надаючи консультації, оформлюючи документи та супроводжуючи мешканців на місці. Завдяки цьому зросте доступність соціальних послуг для віддалених сіл, знизиться соціальне виключення вразливих груп і покращиться своєчасність вирішення соціальних питань у громаді та якість життя її жителів”.

У першому випадку ми фактично фінансуємо покупку. У другому – зміну способу надання послуги. Саме тому експерти, що оцінюють грантові заявки, дивиляться не тільки на перелік заходів, а й на доречність рішення, його реалістичність, додану цінність, залучення мешканців та врахування наскрізних тем – гендеру, інклюзії, довкілля і цифровізації.

Реалістичність реалізації та обґрунтованість ресурсів

Донор оцінює не тільки “чи хороша це ідея”, а й “чи вірю я, що саме ця громада здатна її реалізувати”.

Тут працюють дуже конкретні сигнали: є команда, приміщення, рішення ОМС, земельна ділянка, співфінансування, партнери, попередній досвід, необхідна документація, зрозумілий бюджет. Особливо важливий бюджет: заявка повинна чітко пояснити основні статті витрат, чому саме такий ресурс потрібен для такого результату, тож бюджет проєкту повинен відповідати його масштабу. А наявність співфінансування або партнерських ресурсів свідчать про серйозність намірів щодо впровадження цього проєкту. Іншими словами, донор фінансує не лише ідею. Він інвестує у спроможність громади її виконати.

Очікуваний вплив і сталість результатів

“Відремонтуємо приміщення”, “закупимо обладнання”, “проведемо десять тренінгів” – це все результати активностей, але ще не відповідь на питання, що ж зміниться.

Важливо показати не приміщення і навчання команди, а картину майбутнього – якісні послуги, включеність ветеранів, згуртованість та зміни в якості життя людей.

Друге питання – що буде після завершення гранту. Якщо ви говорите про десятимісячний проєкт вартістю 55 тисяч доларів, то донор одразу поставить практичне питання: що станеться на одинадцятому місяці? Хто утримуватиме простір? Хто платитиме працівникам?

Тобто сталість – це не “ритуальний” абзац наприкінці заявки, який потрібно прописати “красиво”. Це спроможність громади реалістично оцінити, скільки реально буде коштувати утримання простору, адже це не лише про комунальні послуги і оплату праці. В першу чергу - це про забезпечення його роботи, аби він дійсно працював, приносив користь людям і залишався “живим”, а не красиво відремонтованим і замкнутим на ключ. Саме це потребує колосальних зусиль. Тож не забувайте в своїй заявці дати чітку відповідь на питання: хто і за рахунок чого продовжить підтримку створеної зміни після того, як донор піде?

Чіткість заявки/презентації та основної ідеї

Виклад вашого проєкту має бути чітким як і в письмовій заявці, а так і в усній презентації. Адже навіть сильний проєкт можна погано пояснити. І донор не зобовʼязаний сам шукати головну думку серед 40 сторінок тексту, 170 показників і складної термінології.

Будь-який експерт має зрозуміти основну ідею просто і швидко. Тому команда, яка описує чи презентує проєкт, має сама відповісти на питання: чи логічна тут структура, чи чіткі ключові повідомлення, чи допомагають обрані візуальні матеріали посилити думки, чи, навпаки, перевантажують інформацією? Тож це не про “красиву” презентацію чи заявку, а про здатність команди структурувати власні думки так, аби їх зрозуміли інші.

 

 

Як думає донор: пріоритети, люди і контекст

Є ще один рівень оцінювання, який не завжди поміщається в аплікаційну форму. Донор теж має стратегію, пріоритети, обмеження, показники, політики і власну відповідальність за використані кошти. Тому одна з найкорисніших звичок проєктного менеджера в громаді – хоча б на годину перестати бути представником своєї громади і спробувати сісти на інший бік столу та подивитись на проєкт очима донора. А тоді спробувати чесно дати відповідь на запитання: чи відповідає наш проєкт стратегії донора? І, за цією самою логікою, поставити собі ще одне питання, значно ближче до дому: а чи відповідає цей проєкт нашій власній стратегії розвитку?

Спочатку пріоритет – потім гроші. За словами Віталія Проценка, директора департаменту регіональної політики та реінтеграції територій Мінрозвитку громад, публічні інвестиції змінюють логіку планування проєктів.

Стара модель виглядає знайомо: “є гроші – давайте під них щось зробимо”.

Нова має працювати навпаки: “спочатку стратегія, де ми визначаємо пріоритети, і тільки після цього шукаємо на них фінансування”.

Для проєктного менеджера це означає дуже практичну річ. Не починайте з Google-пошуку “грант на…”. Починайте з портфеля пріоритетних проєктів громади. Тоді конкурс стає не приводом терміново придумати ідею за пʼять днів, а можливістю профінансувати те, що громада вже визначила як важливе. Саме так формується різниця між проєктом громади, адаптованим під вимоги донора, і проєктом, вигаданим під якийсь грант.

Детальніше про те, як зробити стратегію робочою основою для майбутніх проєктів, а не документом “для полиці”, у матеріалі “Стратегія громади, яка працює: як закласти основу для реалізації вже з першого кроку”.

Донор дивиться не тільки на тему, а й на територію

Контекст території не є вступною довідкою. Він пояснює логіку проєкту. Одна й та сама проблема має різну вагу в різних громадах. Потреби прифронтової території відрізняються від потреб гірської, сільської чи території відновлення. Для проєктної заявки це означає: недостатньо написати, що проблема “актуальна для України”. Покажіть, як конкретно вона проявлена у вашій громаді. Який вплив має відстань до обласного центру? Війна? Переміщення населення? Старіння? Втрата підприємств? Близькість до кордону? Гірський рельєф? Велика кількість віддалених сіл? Чи здатні ви вирішити той рівень проблеми, який описуєте?

Участь мешканців – це спосіб перевірити, чи проблема взагалі існує

Участь мешканців важлива не тому, що в заявці є поле “залучення бенефіціарів та стейкголдерів”. Вона потрібна, щоб перевірити вашу власну гіпотезу. Якщо громада створює ветеранський простір – ветерани та ветеранки мають брати участь у визначенні моделі його роботи. Якщо змінюється соціальна послуга – варто говорити з її користувачами. Якщо створюється бізнесова інфраструктура – з підприємцями. Участь мешканців на етапі підготовки проєкту вирішує одразу дві речі. По-перше, дозволяє дізнатися, що людям дійсно потрібно, і завдяки цьому знайти найкраще рішення. По-друге, це спосіб завчасно побачити ризик: якщо простір, послуга чи інфраструктура не відповідають реальному запиту, це стане очевидним ще до того, як вкладено гроші й ресурс, а не після відкриття, коли будівля стоїть порожня, а програма – незатребувана.

Проєкт не повинен бути “кабінетним рефератом”: він має базуватися на реальних потребах території й формуватися із залученням мешканців та ключових стейкголдерів.

Інновація – це не обов'язково технологія

Часто в заявках є ще один розділ, у якому просять описати інноваційність чи унікальність проєкту. Ще одна пастка – намагання будь-якою ціною додати в заявку слово “інноваційний”. Інноваційність не означає, що в проєкті обовʼязково має бути застосунок, штучний інтелект чи дороге обладнання.

Григорій Баран, директор програми “Соціальний капітал” Міжнародного фонду “Відродження” пояснює інновацію ширше: це може бути технологічне рішення, але також новий спосіб організації процесу, фінансування або залучення людей. Як приклад він наводив matched crowdfunding – модель, коли спільнота збирає частину коштів, а Фонд їх подвоює.

Тому корисніше громаді в своїй заявці відповісти на питання не “що в нас інноваційного?”, а “що ми пропонуємо зробити інакше, ніж це робиться зараз, і чому цей спосіб має дати кращий результат”?

 

Григорій Баран, директор програми “Соціальний капітал” Міжнародного фонду “Відродження”, під час дискусійної панелі “Що стоїть за рішеннями донорів про фінансування проєктів”, організованої проєктом RFA для пілотних громад

 

Сильна ідея може бути цікавою навіть поза конкурсом

У донорському світі справді існують механізми підтримки позаконкурсних ініціатив. Але це не означає «можна надіслати будь-яку хорошу ідею».

Григорій Баран пояснює логіку таких рішень на прикладі Міжнародного фонду “Відродження”: проєкт передусім має відповідати місії та стратегії організації, а вже потім мати щось нове, чого не охоплюють звичайні конкурси.

Це хороший універсальний принцип. Сильна ідея – це не ідея, якою дуже захоплена громада. Це ідея, у якій перетинаються реальна проблема, стратегічний пріоритет громади, пріоритет партнера і рішення з очевидною доданою цінністю.

Можливості дістаються тим, хто готовий

У громади може бути чудова ідея, але якщо документи починають готувати після оголошення конкурсу, а для погодження співфінансування потрібно провести багато внутрішніх нарад, і кожне рішення займає кілька тижнів чи навіть місяців, то частину можливостей вона просто не встигне використати.

Тому важлива не лише якість ідей, а йорганізаційна готовність. Експерти формулюють це дуже просто: хто швидкий та динамічний – той може отримати і більший ресурс.

Це аж ніяк не заклик подавати сирі заявки. Навпаки, це аргумент на користь того, щоб розвивати інституційну спроможність, мати підготовлений портфель проєктів, дані, базові документи, партнерства та відповідальних людей ще до появи конкурсу. Детальніше про важливість та формування та роботу Проєктного офісу громади читайте у матеріалі “Від випадкових грантів до стратегічних проєктів: навіщо громаді проєктний офіс”

Ризики показують, наскільки команда готова до реальності

Жоден проєкт не реалізується точно за планом. Тому донор оцінює не лише те, чи виглядає запропонований план хорошим, а й чи реально його виконати. Тож тут команда має чітко розуміти, що може піти не так і що вона робитиме в такому випадку.

Ризик – це не будь-яка проблема чи складність. Це подія або обставина, яка може настати, а може й ні, але якщо настане, то точно вплине на проєкт: його строки, вартість, обсяг робіт або запланований результат. Для громади це може бути погіршення безпекової ситуації, нестача потрібних фахівців, затримка закупівлі чи виконання робіт, зростання вартості матеріалів або інші обставини, від яких залежить реалізація проєкту.

Сильна заявка не намагається переконати донора, що ризиків немає. Навпаки, здатність команди назвати ключові ризики, оцінити їх можливий вплив і заздалегідь продумати, як на них реагувати, це і є ще один сигнал її спроможності управляти проєктом.

Тому корисне питання перед поданням заявки звучить не лише “чи спрацює наш план?”, а й “що ми робитимемо, якщо все піде не за планом?”.

Якщо донор запросив на пітч: як презентувати так, щоб запам'ятали

Коли письмової заявки недостатньо, донор запрошує команди на презентацію або співбесіду. І тут часто трапляється помилка: команда намагається за пʼять хвилин переказати всю заявку. Не треба – вашу заявку вже прочитали! Пітч потрібен, щоб швидко “підсвітити” головне, уточнити те, що залишилося незрозумілим, і дати донору відчути, що за текстом заявки стоїть команда, яка розуміє і вірить в свій проєкт, та буде здатна його реалізувати.

Презентація і пітч – теж не одне й те саме. Презентація – довідковий візуальний документ. Пітч – короткий усний виступ. Слайди мають допомагати спікеру, а не перетворюватися на текст, який він читає вголос.

Почніть із того, що найшвидше пояснить проблему.

Було:

“Ми презентуємо проєкт створення ветеранського простору…”.

Краще:

“Щотижня до нас приходить ветеран Сергій. Після повернення з фронту він не знайшов у громаді місця, де міг би отримати підтримку та спілкуватися з побратимами…”.

Людина одразу дає проблемі масштаб, який можна зрозуміти. І перші 30 секунд тут критичні. Якщо ви починаєте з площі громади, чисельності населення, номера рішення ради та переліку стратегічних документів – увага вже втрачена.

Розкажіть історію змін. Хороший пітч тримається на чотирьох питаннях:

1. Що “болить”?
2. Кому “болить”?
3. Що зміниться?
4. Чому саме ми можемо це зробити?

Не намагайтеся розповісти все. Говоріть про людей, а не про закупівлі. Сформулюйте одну думку, яку людина має памʼятати через годину після вашого виступу.

Перекладіть мову ОМС людською мовою. ЦНАП, ОЗ, ІРЦ, КП, КНП, МТД – для працівника громади це щоденна лексика. Для людини з іншої країни, іншого сектору або навіть іншого регіону – ні. Пітч має бути зрозумілим людині, яка ніколи не була у вашій громаді. Також не перетворюйте виступ на статистичний звіт. Одна-дві сильні цифри працюють краще за двадцять слабких.

Було: 

“7423 мешканці, 18 старостинських округів, 43 заклади…”.

Краще: 

“Кожна четверта дитина в нашій школі потребує психологічної підтримки”.

Хороших проєктів багато, а бюджет донора обмежений. Тому тут він також має зрозуміти: чому цей проєкт не можна відкласти на рік або п'ять років?

Не просіть гроші – пропонуйте партнерство.

Було:

“Просимо підтримати наш проєкт”.

Краще: 

“Ми шукаємо партнера, який допоможе реалізувати це рішення разом із громадою”.

А далі покажіть, що громада вже принесла в це партнерство: власний внесок, рішення, команду, приміщення, документацію, партнерів, проведені консультації. Донору важливо бачити не лише потребу. Йому важливо бачити ініціативу.

На слайдах – одна думка, короткі тези, схема, фото чи інфографіка замість “стіни” тексту. Якщо донор читає слайд, то він уже не слухає вас.

 

 

Що найчастіше відштовхує донора, а що працює натомість

Рішення зʼявляється раніше, ніж доведена проблема.

Чому це не працює: виникає враження, що громада давно вирішила щось купити або побудувати, а заявку пише, щоб обґрунтувати вже прийняте рішення. Що робити на практиці, щоб це виправити: покажіть логіку вибору. Які альтернативи розглядали? Чому саме це рішення найбільш доречне? Що підтверджує, що воно працюватиме?

Бюджет – це просто сума.

Якщо немає обгрунтування та деталізації, то сама сума нічого не говорить про його реалістичність. Чому це не працює: не видно на що саме потрібні гроші і чи відповідає масштаб витрат очікуваному результату. Що робити на практиці, щоб це виправити: обґрунтуйте структуру бюджету на рівні основних блоків, співфінансування та внеску партнерів, дайте пояснення в примітках чи бюджетних коментарях до логіки розрахунків витрат.

 Інклюзія та гендер вставлені окремим абзацом загальними фразами.

Чому це не працює: формальність легко помітити. Написати “проєкт враховує принципи гендерної рівності та інклюзії” недостатньо. Що робити на практиці, щоб це виправити: покажіть, як це вплинуло на дизайн самого рішення: хто брав участь у консультаціях, чи різняться потреби груп, чи доступний простір, чи є транспортні, інформаційні або цифрові бар'єри, чи всі потенційні користувачі реально зможуть скористатися результатом.

Думати як донор

Усе сказане можна звести до однієї робочої рамки. Тож перед тим як писати заявку або відкривати PowerPoint, подивіться на свій проєкт очима людини, яка має розподілити обмежений ресурс між кількома сильними громадами. І поставте собі три питання:

• Чи бачу я тут реальну людину? Не абстрактного “бенефіціара”, не комунальну установу і не одиницю обладнання – а людину, життя якої стане кращим.
• Чи бачу я реальну зміну? Не тільки ремонт, закупівлю, тренінг або створення центру, а те, що стане можливим завдяки цьому.
• Чи вірю я, що ця громада здатна це зробити? Чи є команда, власний внесок, рішення, партнери, реалістичний бюджет, план продовження і розуміння ризиків?

Саме останнє часто недооцінюють. Рішення про фінансування приймається не лише на основі фактів. Воно приймається ще й на основі довіри до команди.

Згадка команди про попередній досвід роботи з донорами одразу дає сигнал: ці люди вже управляли грантами і, ймовірно, розуміють відповідальність, яка з цим повʼязана. Це і є довіра, перекладена на мову управління ризиками. Донор фактично питає себе: якщо я передам цим людям ресурс – наскільки ймовірно, що вони перетворять його на обіцяну зміну?

Але навіть сильний проєкт не гарантує фінансування. Донор обирає не між “хорошим” і “поганим” проєктом, а часто між кількома сильними заявками за обмеженого бюджету. Інший проєкт може точніше відповідати поточним пріоритетам програми, давати більший результат за той самий ресурс, мати кращий потенціал масштабування чи продовження після завершення фінансування або нижчі ризики. Тому завдання менеджера не просто підготувати хороший проєкт, а зробити максимально переконливою відповідь на питання: чому серед інших сильних заявок варто інвестувати саме в цю?

Чому вміння готувати проєкти стає критичним саме зараз

Масштаб можливостей, до яких поступово наближаються українські громади, важко порівняти з тим, що був до повномасштабної війни. Під час одного з заходів проєкту RFA Віталій Проценко навів дуже показове порівняння: сусідня Польща в межах одного семирічного фінансового циклу отримала близько 75 млрд євро від ЄС і реалізувала близько 400 000 проєктів. Важливо, що 60% доступного ресурсу структурних фондів Польща змогла використати вже протягом першого року.

 

Віталій Проценко, директор департаменту регіональної політики та реінтеграції територій Міністерства розвитку громад та територій (червень, 2026), під час дискусійної панелі “Що стоїть за рішеннями донорів про фінансування проєктів”, організованої проєктом RFA для пілотних громад

 

Для України потенційний масштаб фінансування ще більший. За словами Проценка, у разі членства в ЄС доступний Україні фінансовий ресурс може становити 130–170 млрд євро, а навіть у статусі кандидата – близько 100 млрд євро.

Це змінює саме питання. Бо воно звучить вже не тільки в тому, де знайти гроші. Питання в тому, чи матимемо ми достатню кількість якісних проєктів, проєктних менеджерів та інституцій, спроможних ці проєкти підготувати, обґрунтувати, презентувати, реалізувати і прозвітувати за результат.

Проєктів, як і людей, які вміють їх готувати, сьогодні в Україні катастрофічно не вистачає. Одночасно нам потрібно посилювати інституції на національному, регіональному та місцевому рівнях, які зможуть працювати з цими ресурсами.

Для громад це означає просту річ: проєктна спроможність поступово стає такою ж базовою управлінською компетенцією ОМС, як бюджетування, закупівлі чи стратегічне планування. І чекати вступу України до ЄС, щоб почати її розвивати, запізно. Україна у стані війни просто не може дозволити собі отримати доступ до величезного ресурсу і виявитися неготовою ним скористатися.

При цьому можливості вже зараз значно ширші за окремі грантові конкурси. Громади можуть працювати з програмами ЄС, міжнародною технічною допомогою, міжнародними фінансовими організаціями, державними фондами, партнерськими програмами, кредитними та змішаними інструментами. Нові можливості зʼявляються практично щодня. Окремий огляд таких джерел і практичних підходів до їх пошуку ми зібрали в матеріалі «Фінансування проєктів відновлення: де і як громадам шукати ресурси».

Тож тут має бути відповідь лише одне питання: коли можливість уже знайдена, як отримати від донора бажане “так?

 

---

*Матеріал грунтується на результатах дискусійної панелі “Що стоїть за рішеннями донорів про фінансування проєктів”, організованої проєктом RFA для пілотних громад. У панельній дискусії брали участь: Марія Габанікова, другий секретар відділу міжнародного розвитку Міністерства міжнародних справ Канади, Віталій Проценко, директор департаменту регіональної політики та реінтеграції територій Міністерства розвитку громад та територій (червень, 2026), Роберт Лапрад, представник Канадського Червоного Хреста в Україні, Григорій Баран, директор програми «Соціальний капітал» Міжнародного фонду «Відродження», Валерія Михальська, керівниця Регіональної команди по Півночі та Сходу PFRU, Костянтин Татаркін, радник IREX з питань ветеранів, Володимир Купрій, старший менеджер з моніторингу та оцінки Фонду Східна Європа, Тетяна Лебухорська, заступниця керівника проєкту “Відновлення для всіх” та експертки проєкту “Відновлення для всіх” Оксана Зварич та Олена Яцківська.